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三一重工:差异化竞争之道  

2009-08-12 21:21:43|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

三一重工:差异化竞争之道

文/傅硕 崔焕平    来源《北大商业评论》

这是中国工程机械行业十几年前的竞争格局:左边是卡特彼勒、施维茵、小松等占据90%市场份额的外资巨头;右边是徐工集团、中联重科等占有市场一席之地的大型国企;民企出身的三一重工(全称“三一重工股份有限公司”)从零开始,把三一重工打造成全球最大的混凝土机械制造基地,占有50%的国内市场份额,实现了进口替代,成为中国工程机械行业里利润最高、市值最大的上市公司。三一路径,根源于高品质、高溢价的差异化竞争战略。

打破“路径依赖症”

迈克尔·波特认为,企业战略的核心是获得竞争优势,而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力,即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此,战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业,其次还要考虑如何在选定的行业中自我定位。

双进战略

三一集团是由梁稳根、袁金华、毛中吾与唐修国四人于1986年共同发起成立的,开始从事焊接材料的生产制造。至20世纪90年代初时,企业经营规模大概在年产值亿元左右,年利润在千万元左右徘徊。梁稳根认为,三一之所以始终在1亿元左右踏步,根本问题在于市场的容量,在于行业的选择,即当时公司发展的三个低境界——“产业的低境界、地域的低境界和人才的低境界”。产业低境界是指他们认为原来所从事的材料行业市场规模太小,利润率不高,不利于企业的做大做强;地域和人才的低境界,是指当时企业地处偏僻的地级市,不利于利用现代科技,也不利于吸引一流人才。

在这样的背景下,三一提出了“双进战略”:进入大城市——长沙,进入大行业——工程机械,开始进入工程机械制造业,最早是选择了混凝土输送泵(即拖泵)作为工程机械行业的切入点。“双进战略”的选择,尤其是进入工程机械行业的选择,对三一集团后来的发展至关重要:

一方面,中国工程机械行业,自上个世纪90年代以来,在国家积极的财政和货币政策的拉动下,随着国民经济的持续增长,进入了一个高速增长期。在当时的工程机械行业,基本上是国外品牌主导中国市场,这些国外品牌销售价格非常昂贵,国内厂家当时要么不能生产,要么产品质量很差,根本不能满足客户需求。在这种情况下,三一选择进入这样的产品市场就是瞄准了可以实现“进口替代”的市场潜力和巨额利润水平。选择了在产业生命周期上属于高速成长期的工程机械行业,就是选择了最有赢利潜力的行业。

另一方面,中国工程机械行业的比较竞争优势也为行业发展提供了很好基础。向文波曾这样描述这种竞争优势:“这个行业的特点是多品种、小批量、劳动密集、技术密集,销量以千台计,不是万台。这就决定了它不是依靠生产自动化和流水线作业造出来的,它是靠人工作业;它同时又包含很多复杂的技术,比如智能控制、材料技术、液压控制,而中国的人力优势不仅体现在生产线上的工人,还有大批一流的人才,他们愿意从事这个产业,他们的薪酬只是国外的几分之一。”这种人力和人才优势,为三一重工这个初入局者免除了人工和技术之忧。

高市场容量、行业高成长性、利润水平可观,三一重工在选择了这样一个优势行业之后,开始面临如何在这个行业中自我定位的问题。

战略定位

三一重工通过对工程机械行业的竞争格局和发展动态等进行分析,明确了行业关键成功因素;然后从企业内部资源配置和核心能力出发,在分析自身竞争优劣势后,归纳出实现自身发展壮大的关键因素,并将行业关键成功因素和企业成长关键因素进行对接,明确了自身的发展路径。

1994年,当三一重工初探工程机械行业时,工程机械行业的发展路径无非是以下两种:斥巨资引进跨国公司和国内企业的技术,走引进、消化、吸收的路子,例如湖北楚天,购买了贵阳一家节流阀厂家的零配件技术,而贵阳这个节流阀厂家也是模仿日本石川岛公司的产品做出来的元器件,产品质量有很大的差距;与国外企业合资,以市场换技术,例如沈阳盛港公司通过与日本石川岛公司合作获得拖泵的核心产品——液压控制系统。

对于三一重工而言,这两条路都走不通:购买技术,一是缺乏资金,二是欧美的行业巨头对输出技术设置壁垒;合资之路,根本就不入国外企业的“法眼”。这时候的工程机械市场上,要么是价格高、品质好的国外产品,要么是质量次、价格低、缺乏核心技术的国内产品,客观上存在一个品质好、拥有核心技术、价格适中的缝隙市场。但是,当时国内的企业都认为国外品牌是不可逾越的,工程机械的核心技术是不可逾越的。三一重工最终选择了自主创新的路径,打破了“技术恐惧症”,以及引进、消化、吸收的“路径依赖症”。

三一重工之所以敢于选择自主创新的路径,是基于对行业格局和竞争因素的理解。工程机械行业市场的客户是各种类型的建筑建设公司,工程机械的特点导致客户注重的是产品的质量、技术,又因为工期的限制,所以对服务的及时性、完备性要求较高,而对价格敏感性要求不高。国外产品的技术虽然比国内先进,质量较好,有实力的客户首选国外品牌,但客户对国外品牌的服务能否及时并不放心,因为国外品牌的服务一般通过经销商提供,但国内经销商体系不完备,经销商实力难以达到客户需要。因此,中国工程机械行业的成功关键因素是技术、质量和服务。

就企业而言,敢于并且能够实现技术突破,具备核心技术和优质服务,是其实现发展的关键因素。三一重工虽然从零开始进入工程机械行业,但是具备天然优势:我国有大批机械相关专业人才,三一重工在发展伊始便请到了液压专家易小刚,他在三一重工日后的发展历程中充当了技术的急先锋和开拓者;正因为对工程机械技术一知半解,不知道该行业有很高的技术门槛,所以敢于创新,敢于打破“技术恐惧症”。中联重科的董事长詹纯新曾这样评价三一重工,“三一为什么能实现突破,就是因为梁稳根不懂工程技术,无知者无畏。”敢于创新、拥有核心技术人才,是三一重工实现成长的关键因素。

技术先行,突破核心技术,实现对国内企业的技术领先,辅以优质服务以提升产品的附加值,使企业产品与竞争对手产品形成明显的区别,取得对顾客价值的独特性——这种差异化战略,是三一重工进军工程机械行业的战略路线。

非常规品质路

杰克·特劳特在中国CEO年会上说:“如果你的产品是差异化的,整个世界就会为你敞开大门。”三一重工选择技术作为突破口,大力开发技术壁垒高、市场竞争弱、具备高可靠性的高品质产品,替代进口产品,实现品质差异化。

但是,三一重工在初进入工程机械行业时面临着技术壁垒:国内企业在引进国外产品技术后,通过消化、吸收,逐渐形成自己成熟的技术,在许多技术领域都已经拥有自己的专利和专有技术,这些专利和专有技术是新竞争者三一重工进入的最大壁垒。

为了避开技术壁垒,三一重工另辟蹊径,进行思维和技术路径上的创新——抛开常规的模仿国外产品设计的路径,从零开始用通用的机械原理来做研发。1995年,易小刚开始在三一集团攻坚拖泵的核心元件集流阀组的技术。三一重工原来的思路是买标准件组装,结果,易小刚在研究石川岛的集流阀组后发现,所有的液压元件全是非标准产品,只有石川岛自己能生产。所以,三一最后的思路是,对于有些不是很关键的零部件,去市场上买标准配件进行设计组装,最核心的技术由易小刚专门研发。不到一个月,一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计出来了。1995年底,型号为60A的三一混凝土拖泵正式下线。当时一台60A的售价是50万元左右,三一重工可从中获取50%的毛利,而且元器件是可以批量生产的标准产品,拖泵质量得到了保证。1998年,三一重工依靠拖泵产品年收入2个多亿,在工程机械产业站住了脚跟。

外行身份让三一“不按常规出牌”,迅速实现了技术突破。但是,要想在重工领域站稳脚跟,三一重工必须在一系列关键技术上实现突破。从零开始的三一重工,如何管理系列产品研发?是同时发力,还是各个击破?

三一重工的对策是打“固定靶”:先集中发展一种产品,构建根据地,然后向相关产品拓展。梁稳根曾经把做企业比喻成射击比赛,有的企业打“飞镖”,有的选择打“固定靶”。新经济、高科技行业就像是在空中移动的“飞镖”,几千万、上亿美元投资研发一种新技术,一旦比别的企业慢了一步,或者押错了方向,这些投资就全部报废。梁稳根认为,这样的风险,中国的民营企业没有几个可以承受,或者敢去承受。但做工程机械是打“固定靶”,比如混凝土泵车,虽然存在技术壁垒,但它的结构与技术已经非常成熟、固定,中国企业第一枪没打中,可以打第二枪,第一台失败了,再研发第二台,一旦成功了,就走稳了第一步。

三一重工首先选择拖泵作为进入工程机械的敲门砖,当时这一产品市场在中国刚刚启动,国内客户已接受了这种新的施工方式(传统工艺是用塔吊运混凝土上高层建筑施工),而市场竞争也还不像路面机械等其他工程机械产品一样激烈,三一重工面临着非常好的时机。从1994年开始,三一重工开始对混凝土输送泵机械、液压、电气等关键技术进行攻坚,并创造性地把拖泵的新技术应用到泵车等混凝土输送系列产品上,使得三一重工成为国内混凝土机械品种最多、规格最齐全的品牌。

1999年,三一重工在深圳赛格广场实现了300.38米的单泵垂直泵送高度;2002年,三一重工在香港国际金融中心创造了406米的单泵垂直泵送世界纪录;2007年12月,在上海环球金融中心,三一重工以492米的泵送高度再次刷新纪录;2007年10月,由三一自主研制,代表国际最高技术水平的66米臂架泵车获得吉尼斯世界纪录,这标志着三一重工站到了世界泵车制造领域的最前沿,从技术的跟随者成为了开拓者。

混凝土泵送系统是三一重工打下的第一个“固定靶”。十多年来,它们始终是三一集团70%的利润来源。从2002年起,三一混凝土机械市场占有率稳居国内第一,到2005年已超过50%,成为国内第一品牌,改变了原来国内市场85%的混凝土泵及95%的泵车依靠进口的局面。此后,三一重工逐渐把“打靶”箭头指向挖掘机、履带起重机、混凝土搅拌运输车等工程机械的主流产品领域,实施各个击破的技术策略。

保姆式服务

服务差异化是指公司对不同的产品采取更准确的客户需求分析和市场的再细分,为客户提供个性化的产品和服务模块。在重型机械产业中,机器停工意味着巨大的损失,因此,维修服务的快慢直接影响用户的经济效益。

在售后服务上,工程机械行业通行的作法是给每台卖出去的机器指定责任工程师,一旦出问题,客户给责任工程师打电话,由他负责解决。但这个售后服务流程难以在时间上得到保证,因为工程机械的产品个性化零组件太多,工程师通常要到现场把机器拆开才知道怎么处理,然后再通知公司或供应商备货,空运至现场。

以前,三一重工也是采用这种服务流程,不过为了保证客户满意度,他们通常在附近的服务网点准备两辆同类机器,一旦出现问题就先替换。这种策略使得三一在工程机械行业赢得了很好的口碑,市场占有率迅速提升,但也为此负担着高昂的服务成本。

2007年,三一重工推出中国工程机械行业第一个“企业控制中心”——ECC(enterprise controlcenter)系统,在每台售出设备上装置智能终端,将设备的状态随时反馈到监控中心。这样,无论客户设备在哪里,控制中心所采用的GPS定位系统都可以迅速定位国内外销售的每一台产品的具体位置和运行状况,并可远程诊断,就近派工,有效降低服务成本。

当客户的电话拨入三一重工的服务部门,三一“企业控制中心”的电脑界面会同步弹出相关客户信息,并通过卫星自动搜寻客户指定的设备位置,且依靠企业自主研发的智能设备控制器,可准确地将油温、转速、卫星GPS定位等动态的设备使用数据通过GPRS网络实时发送至企业控制中心。此时,总部的服务调度长就会根据收集到的使用信息迅速进行设备远程诊断,这通常能解决60%以上的客户设备故障,并大大减少了服务工程师消耗在服务途中的时间,快速响应与满足客户的服务需求。

如果在远程诊断中,调度长确定客户的服务需求须通过现场解决,控制中心则会根据卫星自动搜寻距客户指定地点最近的服务车、服务工程师以及所需维修配件的存放仓库,并自动运算最优路线指导服务工程师携带配件前往现场。同时,控制中心可对服务车辆进行实时跟踪,并同时通知客户“哪台车派给他、多长时间到,哪个工程师正在赶往他处,他的手机号是多少”。通过这套售后服务体系,客户可以知道三一重工的服务人员在哪儿、配件在哪儿、多长时间能够完工。而对于少部分疑难故障,调度长可向专家组申请技术支持(专家组包含研发工程师、供应商技术人员等),通过在线视频会议实现远程分析与讨论。

三一重工要求员工一旦有服务指定,必须在客户打完电话后3分钟之内作出回应、24小时内完工。这种服务模式也被称为:“一二三线协同、天地人合一”。其中,“一二三线协同”是指一线负责现场的服务工程师、二线设在呼叫中心的工程专家、三线通过远程会议系统联通的生产专家和供应商专家之间的协同,而“天地人合一”则是指卫星通信和地面Internet通信相结合。

ECC系统之外,三一重工还首次在中国工程机械行业引入以“6s”店为依托的直销体系。6s店整合了三一集团所有产品系列的整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、培训“六位一体”的销售服务职能。目前,三一重工已在全国各大省会城市全面建设6s店。此外,为了保证服务的及时快捷,三一重工在全国28个分公司之下建立了260个服务网点,配备了230多台服务车、550位服务人员,还在各中心区域部署了120多个配件仓库,储备有3万多个品种的配件。这些服务资源的配备保证了用户可以在第一时间得到周到的服务。

这种以服务扩张市场的战略,在三一重工被称为“保姆式服务”。“保姆式服务”把医生护理病人的护理体制引入这个行业,采用不惜代价做好服务的策略——包括制订设备发生故障后的快速反应时间标准、定期拜访客户频率、建立快速反应工程师队伍、培养职业化的驻外服务员工队伍、建立完善的维修网点、零收费服务等措施,特别是在业内居于领先地位的企业控制中心系统,为“保姆式服务”的快捷周到实施提供了信息化手段。

而在当时,中国工程机械行业大部分企业采用低成本竞争的模式,主要关注产品的实用性、可靠性和产品质量,对服务网点和服务能力建设重视不够;对国外品牌而言,其中国本土化经营水平不够,服务网点建设滞后,特别是采取服务收费制,将服务及配件销售当作企业赢利的重要来源之一,让客户产生抵触情绪。因此,三一重工的进入颠覆了工程机械行业的服务模式。有学者指出,与业内另一家巨头企业中联重科相比,三一重工的服务更为系统化和标准化。

2009年,三一重工由“保姆式服务”向“管家式服务”转变。“保姆式服务”,即客户随叫随到,往往在用户需要时才提供服务;“管家式服务”,则是变被动为主动,其核心理念是指主动为设备提供定期检查,及时解决设备存在的隐性问题,同时注重引导客户加强对设备的保养意识,对客户的设备经理、设备主管开展管理培训,以减少机会成本。

三一重工的服务战略不仅源于工程机械行业的工作环境和设备性能的需要,还源于市场竞争的需要:如果不能以高质量的服务抢占市场份额,那么,国外一些高性能、高效率、高稳定性和可靠性的产品,仍会是国内用户的首选。因此,三一重工以信息化和制度化的方式,提供了比竞争对手更稳定更规范的服务质量,实现了服务提供方式的差异化,以服务实现了增值效应,造就了与国内产品的价格差距,以高品质和高质量服务营造了高溢价。

高价路线

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出,从经营歧异性中获得的溢价是经营歧异性的价值和持久性的函数。高品质和高质量服务给三一重工带来了价格的差异化:只要有三一重工进入的产品领域,三一重工的产品几乎都是国内产品中价格最高的,相比排名第二三位的产品,这种价格差少则10%,多则达30%以上。

牛文文说,三一重工敢于给自己的产品定高价,敢于“多卖三五块”,最终不靠价格战获得竞争力。三一重工走价值竞争路线,不把成本作为主要考虑因素,而是根据客户感知的价值来定价,结果,三一重工目前的产品赢利能力在全行业最强。这种高溢价效应的产生是由于以下因素:

首先,是进口替代带来的价格空间。“最早我们选择了拖泵产品作为进入工程机械的敲门砖,迎合了进口替代。所谓进口替代是指,这一产品市场在中国已经初步形成,德国大象和施维因这些品牌在中国市场已经克服了消费习惯,引导国内客户接受了这种新的施工方式。此时,中国本土企业刚刚起步没多长时间,产品质量非常差,走的是低价格、低价值的路线,国外品牌质量好,价格也非常高。这就给我们的定价提供了非常大的空间。”三一重工的副总裁何真临说,三一重工的价格定位相较于国外品牌还有些差距,相较于国内品牌则较高,定价空间客观上带来了高溢价的可能性。

其次,是技术差距带来的溢价效应。三一重工的产品尽管价格高,但是能提供高价值。三一重工以“不走常规路”的方式一轮轮地解决了技术上的瓶颈,解决了关键技术问题,相较于技术上的跟随者,三一重工的技术领先战略带来了品牌效应和价值增值。与国内主要竞争对手的产品相比,三一重工的产品综合性能最优——三一重工的泵车施工的时候比竞争对手的抖动更小;其泵车通常可以打五万方,竞争对手的泵车可能打两三万方就会出问题;其产品的重量一般比竞争对手的要轻,这样灵活性和可靠性会更高;其泵车可以“吃粗粮”,可以把粗大的石头和水泥拌在一块打进去,竞争对手的产品很多只能打小颗粒的石头和水泥进去。因此,三一重工的产品能够提供竞争对手所没有的可靠性和技术水准,这种技术领先给三一重工带来了高溢价。

再次,是高性价比带来的优势。三一重工的产品与国外大品牌相比,水平还有差距,但是性价比更优。比如说,卡特比勒的一台泵车是400万人民币,三一重工的一台泵车是350万人民币,这就是价格差距。卡特比勒的一台机器可以稳定用三年不用维修,而三一重工的只能用两年半,这是可靠性的差距。但是,卡特比勒的机器一旦出了问题需要两个月才能修好,三一重工的24小时就能修好。如果以六年作为一个度量标准的话,三一重工会给客户创造“性价比更优”的价值。“性价比更优”,提升了客户的价值链,因而弥补了技术差距,三一重工也就具备了定一个“比国外产品低一点儿”的高价格的资格。

最后,是服务提高了产品的附加值。三一重工的企业控制中心系统,可以让客户随时掌握自己设备的位置和运行情况,可以保证用最快的速度帮助客户解决维修问题。这种不惜一切代价解决问题的“保姆式服务”,以及正在着手实施的引导式的“顾问式服务”,最大限度地免除了用户购买三一重工设备的后顾之忧。这种产品的增值特性,使三一重工的产品得以区分开来并保持合理高价和竞争优势。

三一重工产品的高价格,不单是产品优势,而是产品优势和服务优势的叠加。以合适的价格提供合适的质量和良好服务的价值定价策略,不仅给消费者传递一种信心,还使三一重工保持较大的利润空间,使今后的发展形成良性循环。每年,三一重工生产产品仅1000多台,而每台产品的利润都在40%以上。

                             侠客式营销

三一重工在进入行业之初,无论是国外品牌还是国内厂家,行业内通用的渠道体制是经销。例如,卡特彼勒、小松,在全球都采用的是经销商组成的分销系统。“这和他们的产品类型有很大关系,他们的主打产品是挖掘机,挖掘机这种产品比较低端,其客户群体比较分散,很难直接去寻找客户,所以采用经销制。”三一重工的总裁办主任何发良说。

三一重工又一次“不走寻常路”,采用直销模式,在全国各地成立营销分公司,建立营销网点,把庞大的高素质直销队伍派驻到当地,建立了行业内最强大、有效的直销体系,形成了较为完善的营销网络。

北京大学企业管理案例中心副主任刘颖悟认为,“三一重工之所以采取差异化的渠道模式,与其客户群体、产品特点、品牌认可度等密不可分。混凝土机械的客户群体比较固定,主要集中在城市的搅拌站,客户群体极易识别,这是走直销模式的基础;三一重工单件产品的价值较高,多在200万元以上,直销模式比经销模式更富有效率;当时三一重工的产品处于新入市期,客户认可度低,缺乏品牌效应,不具备采用经销模式的基础。”这种直销模式,迎合了当时市场形势的需要,为三一重工提供了一种低成本而高效地接触市场的方法。如今,三一重工的品牌认可度较高,直销模式开始逐渐向直销与经销相结合的模式过渡。

三一重工直销模式背后所处的商业环境,实际上是一种“复杂系统”。杰弗里·摩尔所著的《公司进化论:伟大的企业如何持续创新》一书,指出了两种不同的系统模型——规模运营模型和复杂系统模型,“在规模运营模式中,卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群,每个顾客每年的交易次数高达数十次,而每次交易的价格平均为几美元不等。在复杂系统模型中,每年每位顾客的交易数量都寥寥无几(实际上可能几年都没有一次交易),但其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。复杂系统的销售周期需要几个月,并需要相当细心地集合所有对购买决策起决定性作用的顾客利益集团。”

不同于规模运营模型下的系统化交易,复杂系统模型是基于培养关系的交易。卖家要围绕一个精心设计的营销体系来组织业务,进行高接触度说服式销售,并借助开放式咨询进行服务。这是复杂系统的经营方式。因此,在三一重工所处的这种复杂系统环境里,直销人员的劝导说服能力和积极性对于销售的实现起着至关重要的作用。

三一重工通过非常丰厚的激励措施,制定“低基本工资+高额提奖标准+高额积分奖励”的激励体系,把营销人员的积极性发挥到极致。“三一是低底薪高提成,再加上奖励。营销人员每个月工资试用期是1500,转正以后是750,减半。我们卖一台300万的泵车,销售人员能提十几万,这个水平在全行业是最高的,其他企业至少要打六到八折。现在三一营销人员的月收入是10到20万之间,而整个公司的月平均收入只有4000元。”何发良说。

三一重工曾经有一名销售人员由于业绩出色,获得了千万元的奖励。“这实际上是一种侠客式营销——不需要很多人,不强调具体的招式和规矩,关键是如何通过有说服力的购买理由促成交易的完成。在三一,一张合同往往意味着几千万的成交额,只有侠客、能人,才能在这种近乎极致的重奖文化里生存。”刘颖悟说。

   直销模式之外,三一重工还通过在广告、促销上实施差异化来实现品牌营销。工程机械行业的不少企业都选择央视来作为广告载体,例如,“徐工徐工,祝您成功”。三一重工却没有选择央视这个影响力更大的媒体平台,而是选择了凤凰卫视(广告费低于中央电视台)打广告。“中央电视台虽然面临的社会群体更为广泛,但是三一重工的产品是一种工业品的消费,并不需要面对所有人开展营销。凤凰卫视所面向的是一群高端知识分子群体,这与三一重工‘品质改变世界’的广告指向更为契合。”何发良说。

广告的效用必须是有效覆盖,三一重工的广告投放考虑到了工业品消费与生活用品消费的巨大差异,实现了广告载体覆盖面与产品覆盖区域的吻合,因而以比同行低的成本实现了更精准有效的广告营销。

在促销策略上,召开产品展示会、客户座谈会、举行公关活动等,是行业内常用的促销手段。三一重工的创新之处在于多次参加技术比武活动,以事件营销的方式扩大在业界的口碑。1996年,三一重工在北京首都国际机场举行的世界泵送技术比武大会上夺得国内第一名。1999年,三一混凝土拖泵在深圳赛格广场成功泵送300.38米的垂直高度。2002年,三一超高压混凝土泵在香港国际金融中心创下单泵垂直泵送406米的世界纪录。2004年,三一泵送设备参与“世界第一高楼”——阿联酋迪拜705米“迪拜塔”的施工,成为该项目中唯一进场的国产工程机械品牌。比武大赛令三一重工产品迅速获得了市场认可,品牌知名度迅速提升。这些成功的事件营销,以客户体验的方式印证了三一产品的品质,提升了三一品牌价值。

品质差异化和服务差异化,是三一重工价格差异化的基础,营销差异化则使差异化的高价格得以变现。品质差异化、服务差异化、价格差异化和营销差异化,这四种独特性的来源,强化了客户对三一重工的品牌忠诚度,形成了强有力的产业进入障碍,创造了转换成本,最终强化了三一重工差异化战略的持久性。

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