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王石的“不老神丹”  

2013-06-04 14:27:00|  分类: 房产 |  标签: |举报 |字号 订阅

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王石的“不老神丹”

(案例研究系列2)

 文/傅硕

    古代帝王动不动就想找的东西是什么?不老神丹!企业家明白肉身消失的道理,但都希望自己的企业能长生不老。快30岁的万科是中国企业少有的常青树。他过去、现在、将来的“不老神丹”是什么,又在哪里?

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    据彭博社报道,王石4月5日在美国纽约哥伦比亚大学出席一个中国商界会议时表示,不少万科的客户都纷纷移民海外,其中30%是选择北美为目的地,因此万科会跟随这些客户进军北美,把业务扩展到加拿大及美国。他称,这是万科在北美的机会。

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    万科在北美的机会背后是什么?客户!何谓万科的“不老神丹”?王石是这么说的:30多年前,万科没有品牌号召力,没有资源动员力,没有组织管理体系。所以,我们只好诉求消费者,我们一切从消费者的角度考虑,一直走到了今天。但是,我们增长起来了,经营规模过千亿,我们却发现离开了原点。在新的时期下,万科与中国经济一样面临着经济增长模式的转型问题,而这个转型的核心,就是我们要重新回到原点,向消费者负责,“让建筑赞美生命”!王石警告万科,万科的利润最大化正在替代客户价值的精细化。如果万科继续以利润最大化的追求下去的话,是在丧失自己。

    万科的故事告诉我们,以客户为核心的增长策略是其“不老神丹”。

    我们先算一下简单的数学题。万科在北美的客户市场有多大?我们先看看万科在国内的市场有多大?2012 年,公司实现的房屋交付量超过10 万套。2013 年,公司的房屋交付量预计将超过11 万套。万科仅在2012、2013就有超过20万的家庭客户。如果说万科守正出奇,那么,跟着客户走,是正。跟着客户一路走到北美,则是奇。其实一点都不奇,万科还是围绕客户再转圈圈。

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    在国内,万科把“以客户为核心的增长策略”做到了极致,这是万科商业模式的本钱和基础。客户熟知的万科理念,比如说,“客户是我们永远的伙伴”、“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”,对客户认识到了企业战略高度。万科并没有停留在口号阶段,坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”。到2012 年,万科售出的房屋中,144 平方米以下的中小套型占比则达到了90%。万科“转得快,才能赚得快”的商业模式,就是以客户刚性需求为前提。研究显示,中国购房适龄人口的曲线变化恰恰契合万科的客户策略。(详见图1、图2)

     “以客户为核心的增长策略”是个动态的战略,这也是“不老神丹”的本色。

    2013 年1 月,万科在北京成立了商用地产管理部。相继推出了包括第五食堂、万物仓、幸福驿站在内的一系列服务创新,服务内容包括餐饮、仓储以及综合便利服务等小区生活配套。同行和媒体对万科这一举措反应不一。王石曾说,如果万科做商业地产,他即便是进入棺材,也要伸出一只手阻拦。一些媒体据此认为,在发展商业地产认识上,王石和郁亮矛盾激化。回到万科客户战略的起点,我们就会发现,发展商业地产是万科的必然。万科在2012年报特别提出,为客户营造“好房子,好服务,好邻居”的生活环境,并且强调,“逐步探索适合公司发展的商业地产模式”。万科已把做商业地产上升到探索商业模式的高度。从表面上看,万科在做一个很大的转变。实际上,万科依然是坚持“以客户为核心的增长策略”。万科官方的描述是,公司将对旗下各类商用资源进行整合,围绕住宅,发挥商住协同效应。也就是说,万科不仅要“盖有人住的好房子”,而且要让自己的客户“生活更好”。

    城镇化这个词,眼下很“俊俏”。在2012年的年报里,万科却没有一处提到城镇化。相反,万科一再强调发力现有城市的布局。万科说,“近年来,城市功能和产业的升级,以及客户需求层次的提升对公司的产品和服务提出了更高的要求。公司将继续坚持与城市同步发展的策略,从满足客户需求的角度出发,不断完善自己的产品线,谨慎探索和住宅相配套的物业类型。”“产品线”、“和住宅配套的物业类型”成为万科2012年的热词。难道万科放弃“城镇化”的机会?事实上,万科的举措恰恰是以特大城市为核心,发展城市群。万科在新一轮城镇化过程中,巧妙抓住了城镇化的牛鼻子。这个牛鼻子恰恰又是多数开发商不愿碰的“雷区”。

    具体来说,万科主要围绕客户做了两件大事。

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    第一件是持续提供精装修房产品。到2012 年,万科装修房交付量超过8 万套,占比超过80%。2013 年,万科装修房交付量预计将超过10 万套。精装修房标准化作业难度大,绝大部分房地产开发商视其为“麻烦”“利润薄”“比上蜀道都难”,不愿提供精装修房。万科把推行装修房上升到企业战略层面,并且认为,相对于毛坯交付,装修交付可以基本消除装修过程中的二次污染,减少绝大部分装修垃圾,为客户节约大量的时间和精力,也大大减少邻里间装修不同步而导致的相互干扰。目前,万科在建的公寓产品基本都是装修房,

    同行都认为的“麻烦事”,万科凭什么能做好?

    万科做精装房历史很长,已经形成一套较为完整的装修交付管理体系,比如装修交付的流程和工作标准,装修施工的工艺工法,交付前的联合检查制度,2012 年,万科发布健康住宅体系等级标准,制定更加严格的技术和管理指标,加强对装修室内环境的管理,加大提高对材料家具的抽检力度。

    第二件事就是小户型。近年来,超小户型住宅供给的缺失,导致特大城市出现了大量“合租”现象。这是潜在客户的无奈。城镇化过程中的住宅消费主力是年轻人。这就意味超小户型是过渡型住宅,存在广泛的市场需求。在已经上市的房地产企业中,万科的平均户型最小。事实上,从2001 年开始,万科就展开了小型化住宅的专项研究。近年来,万科销售的产品中,144 平方米以下户型,占比一直接近90%。目前,万科的20 平方米以下超小户型住宅,已经完成研发,并进入到投产环节。

    做小户型和精装修,开发商利润会损失,没有稀缺性,装修部分不能升值。因此,有一种质疑认为,万科的做法,是理想主义的毛病在做怪,满足了客户要求,满足不了股东需求。作为上市公司,万科难道是对投资者不负责任?一家优秀的企业,对股东负责的最终表现,就是对客户负责。客户与股东的利益并不冲突。对股东来说,重要的是回报率而非单纯的利润率。尽管装修房的利润率略低于毛坯房,但回报率却高于毛坯房。这一点,已经体现在万科近年来不断上升的净资产收益率指标上。

    房地产行业频繁遭受政府宏观调控。企业如何找到一个可供长期坚持的策略,无论波动或平稳,该策略都能适用。企业生命通常被划为四个阶段:上升期—高峰期—平稳期—低潮期。要做百年老店,就要超越成长曲线,逃出低潮期,避免“成长曲线”的约束,长时间享受高成长、高扩张、高利润的企业价值,进而获得新生。万科通过选择对客户的选择,长时间享受高成长、高张和高利润。具体而言,在市场调整时、尤其市场因为限购政策而发生调整时,小户型、装修房对应的基本自住需求更为稳定。万科的客户中,基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化,自住需求总是最稳定,这已经被2008 年以来完整的行业周期所验证。

    如果我们相信,房价的快速上涨已经结束,那么未来的市场是波动还是平稳,其实并不十分重要。最重要提依然是客户。这也是所有房地产企业的“不老神丹”。

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